那么对于医药商业企业由于逐渐意识到没有规模就没有地位，因此，他们逐渐开始对原来承包出去的单位进行回收，把原来几个独立经营的分公司开始在业务上统一采购、配送管理。如山东临沂医药集团，原来其下属的几个县医药公司都是独立采购、独立销售、独立核算、由于每个公司采购量较小，采购成本居高不下，运做成本逐年上升，市场销售毫无优势可言，随着越来越多的外来竞争对手的进入，他们逐渐意识到唯有迅速联合起来，统一采购，统一管理才能赢得规模优势，因此，他们于去年借助一民营战略资本的投入进行了全面整合，成立了统一的管理平台和业务运做平台，开始统一采购、统一配送的规模化运做，取得了良好效果。
随着我国逐步扩大参与医药经济全球化社会分工，以及对医药市场整顿和规范的逐渐深入，我们越来越意识到培养和扶持大型医药商业企业的重要性和紧迫性，因此，在我国政府相关扶持政策推动下，在众多医药生产企业强烈流通需求的呼声下，在医药商业企业本身降费增效、寻求经营模式的突破的要求下，在越来越多其他行业资本的纷纷进入下，我国的医药商业企业转变经营机制，走集约化经营道路已不可逆转，并会迅速的迎来大发展的春天。
中小医药商业企业发展出路何在
那么，我们的中小医药商业企业在以上的“三大外因”和“一大内因”作用下，该如何把握好这次的大好机遇呢？也就是说，中小医药商业企业的发展出路何在呢？
根据笔者多年的实践与研究，我认为主要抓好三个方面的事情。第一，抓好定位。就是根据企业的实际情况进行准确的和清晰的公司战略定位和业务定位，因为我们很多医药公司业务覆盖面很广，有商业调拨、批发业务、
纯销业务、还有门店零售业务等，那么究竟要发展那一种呢？是全部做，还是专一做，因此，需要定下一个公司的战略目标，然后针对战略目标，确定业务发展定位。如湖北九州通，从一诞生就一直坚持走薄利多销的快批业务的定位原则，不论遇到何种市场诱惑和挑战，他都一如既往坚持这个定位原则，丝毫不为所动，就是这一两年九州通进行开发医药连锁门店，他们也是全部发展加盟连锁
，其目的仍是通过连锁方式固定其下游药房客户来大力推动和发展其快批业务而服务。因此，定位问题是解决出路的首要问题。它包括两层含义，一是一定要结合企业的优劣势和市场的市场属性进行定位，不要盲目贪大贪多，尽量做专和精；二是一旦确定了明确的定位，一定要坚持，不能朝令夕改。
